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　　這顯然對公司現存的人員結構提出了挑戰，以往格蘭仕更注重基礎的技術操作人員，當時給別人加工，市場和研發設計的力度都不夠強大，在產業鏈上移的過程中，對人才的需求層次提出了更高要求。同時招聘的渠道也大幅度拓寬，除了利用獵頭等招聘高端崗位，2005年格蘭仕還專門從國外企業挖回了不少行業專家。

　　實際上，在尋找專家的道路上，格蘭仕也有過失敗的案例。幾年前，公司專門聘請了一位韓國專家，并為其配備了5名中國的技術員工，但效果并不理想。于是公司調整了招募思路，改為招聘團隊，一組一組挖人以提高他們工作的適配性。職能上，除了一組完整生產線所需要的研發團隊，還包括營銷團隊。

　　格蘭仕高層表示，為了加速企業發展，我們只能尋找海外人才，而企業對這部分人的評估原則是：是否加速縮短了與世界優秀企業的距離。

　　2010年，決策層對于企業發展速度和人才質量的反思，讓人力資源部招聘的被動狀態有所改善。目前，人力資源部門的負責人也開始參與公司的部分戰略決策，人力資源部門可以根據企業戰略制定人力資源戰略。

　　高層決心已定，而優秀人才的大量涌入卻給相當一部分的基層和中層員工帶來了不安。賴凌云表示，新人帶來的這種沖擊是難以避免的，每位員工都會不斷審視自己在部門中的地位，不甘落后者會加強自己的學習。學習的方式是很多樣的，一方面可以到學校進行回爐學習，更重要的是在工作中學習來彌補這種差距，這也是我們優化人才素質的一個有力手段。客觀上說，這種人才不斷升級的壓力造就了格蘭仕員工敬業度的提高。

二、退出機制與師徒文化

　　與眾多民營企業一樣，格蘭仕存在企業高速發展與人力資源管理滯后的不匹配性，但是其30多年的企業發展史，又為格蘭仕積淀了傳統且深厚的企業文化，得以保障企業的高速發展。

　　員工擔心自己被新人取代從而被淘汰出局，但格蘭仕管理層，對淘汰老員工始終很謹慎。雖然在職位上，一些總經理和副總經理都有過上上下下的遭遇，但公司一直沒有制定成文的人才退出機制。

　　一些老員工在一定程度上阻礙了新員工的發展，更多的年輕人都在擔任副手的職位。由于公司30年的歷史，格蘭仕開始慢慢出現了一部分即將退休的人員。我們在退出這個問題上，始終采用了比較柔和中庸的方式，公司的職業化程度還沒有那么高，太狼性的文化不適合我們，因為會感覺缺少人情味。