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　　第一，重新定義執(zhí)行者和領(lǐng)導(dǎo)者。擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人應(yīng)該著眼于企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略，有與同事取得共同語(yǔ)言的技巧;善于通過(guò)其他人員力量去完成較大的共同目標(biāo)，并自覺(jué)遵紀(jì)守法，服從領(lǐng)導(dǎo)。

　　第二，培訓(xùn)執(zhí)行者的技能。大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力需要培養(yǎng)，而執(zhí)行每個(gè)人都會(huì)。這個(gè)認(rèn)識(shí)主要基于以下三方面錯(cuò)誤：一是領(lǐng)導(dǎo)者比執(zhí)行者重要;二是當(dāng)執(zhí)行者容易;三是他們的力量和動(dòng)機(jī)甚至于才干，都是從領(lǐng)導(dǎo)者那里獲得的。想要有效地克服這些誤解，提高執(zhí)行力可以通過(guò)以下方式：

　　(1) 增強(qiáng)獨(dú)立思考能力;

　　(2) 有效地管理好自己;

　　(3) 提出可以使對(duì)方接受的不同意見(jiàn);

　　(4) 樹(shù)立個(gè)人信譽(yù)和威望;

　　(5) 將個(gè)人的目標(biāo)、義務(wù)和企業(yè)的目標(biāo)、義務(wù)保持一致;

　　(6) 個(gè)人行為應(yīng)對(duì)企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)、同事負(fù)責(zé);

　　(7) 明確領(lǐng)導(dǎo)者與執(zhí)行者的相同點(diǎn)與不同點(diǎn);

　　(8) 保持與領(lǐng)導(dǎo)者之間的融洽關(guān)系。

　　第三，工作評(píng)價(jià)及反饋。可以采用同級(jí)、下級(jí)、自我評(píng)價(jià)、直接領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)來(lái)獲取相關(guān)信息，如在評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，可及時(shí)總結(jié)和反饋，這對(duì)核心員工的培養(yǎng)大有益處。

　　第四，創(chuàng)設(shè)對(duì)骨干人員有鼓舞力的組織結(jié)構(gòu)。一個(gè)優(yōu)秀的執(zhí)行者，應(yīng)該學(xué)會(huì)以高效的工作技能來(lái)彌補(bǔ)團(tuán)隊(duì)效率的低下。培養(yǎng)這項(xiàng)能力的有效做法是：把權(quán)力下放到最基層，充分發(fā)揮高效性人才的主觀能動(dòng)性，使他們有充分的空間自主解決工作中的問(wèn)題。同時(shí)，充分發(fā)揮執(zhí)行者的積極性，制定有效的獎(jiǎng)勵(lì)制度，創(chuàng)造讓他們參與企業(yè)各項(xiàng)工作的途徑。

案例：

　　日本的三星公司擁有一套培訓(xùn)核心員工的系統(tǒng)培訓(xùn)方案。首先，訓(xùn)練對(duì)象是骨干推銷(xiāo)員，在公司已經(jīng)服務(wù)了13-15年，長(zhǎng)期在營(yíng)業(yè)部第一線工作，有一定數(shù)量的下屬，在實(shí)際中擔(dān)任部分經(jīng)理職責(zé)，但并不是完全的管理者。

　　其次，訓(xùn)練要達(dá)到的目的是縮短預(yù)期銷(xiāo)售量與實(shí)際銷(xiāo)售量之間的差距，并可以當(dāng)場(chǎng)反映出效果究竟如何。

　　最后，訓(xùn)練計(jì)劃安排，時(shí)間為三天兩夜，所有參加者集體住宿，采用授課法、分組討論法和角色演示法進(jìn)行。